Working Backwards per guidare la trasformazione digitale in un'organizzazione centenaria

Richard Taylor:
Siamo molto fortunati noi di AWS ad aver lavorato con voi di recente. Come ha avuto inizio tutto? Come siamo stati coinvolti? Qual era il problema o l'opportunità che stavate cercando di cogliere?

Nobuo Asahi:
Prima di avviare il Digital Transformation Innovation Center, ho lavorato per il gruppo aziendale Living Environment Appliance per il quale ho creato alcune tipologie di prodotto di tipo IoT, cercando di raccogliere dati. A quel tempo avevamo scelto la piattaforma AWS e una piattaforma IoT su AWS, oltre a una applicativa per smartphone. Gradualmente, siamo stati in grado di raccogliere i dati effettivi del prodotto funzionante, per i quali abbiamo creato una piattaforma di analisi dei dati.

Quindi quelle tre piattaforme erano così potenti perché abbiamo adottato l'architettura serverless. A quel tempo era ancora una novità, anche in AWS. Adottando tale soluzione, la piattaforma continuerà a funzionare, non collasserà, e inoltre la raccolta dei dati all'interno degli strumenti di BI e AI di AWS semplificherà l'analisi. Ho cercato di introdurre quel tipo di attività in tutta l'azienda.

Richard Taylor:
Beh, grazie mille. Inoltre, la realizzazione di tali prodotti e soluzioni per la raccolta dei dati è stata l’occasione di una collaborazione straordinaria. Come avete iniziato? Come siete arrivati a queste soluzioni? Perché hai menzionato molto l'importanza di concentrarsi sul cliente e di trovare sinergie tra le aziende per il cliente. Come hai affrontato la questione con il tuo team AWS?

Nobuo Asahi:
Poiché siamo produttori, non disponevamo di alcuna metodologia interna per l'analisi dei dati per individuare nuove soluzioni. Quindi lo staff di AWS Japan ci ha suggerito di provare l’approccio del “lavoro a ritroso”, ovvero Working Backwards. Questo è il processo interno di Amazon per la pianificazione aziendale. Quindi, insieme a Kaneko-san di AWS Japan, abbiamo pianificato seguendo il programma Working Backwards e creato diversi “team da due pizze” all'interno di Mitsubishi. Siamo così giunti a una nuova idea, incentrata sull'utilizzo del nostro prodotto per aiutare a monitorare i cittadini più anziani, che potrebbero vivere lontano dai parenti e dai loro figli.

Si tratta di una nuova sperimentazione, poiché il software è stato lanciato come servizio a pagamento. Di solito vendiamo solo il prodotto, ma ora combiniamo le vendite del prodotto con i ricavi ricorrenti dei servizi e li utilizziamo per comprendere i clienti e trovare soluzioni adeguate.

Richard Taylor:
E per te, qual è stato uno dei maggiori risultati dell’approccio Working Backwards? In che modo differiva forse da altri processi o metodologie che avevi utilizzato in precedenza nell'azienda?

Nobuo Asahi:
Ora abbiamo una connessione diretta con il comportamento del cliente finale: quando usa il calorifero, quando usa il frigorifero portatile, quando usa il timer, questo tipo di dati. Ora disponiamo degli elementi essenziali per comprendere le esigenze dei clienti.

Richard Taylor:
Se pensiamo al futuro, è importante che i leader guardino avanti e cerchino di capire dove si troverà l'azienda tra due o tre anni, quali saranno gli orizzonti e come potrebbe evolversi, e ora, con l’incarico ricevuto, devono guardare a queste nove unità aziendali. Quale approccio pensi di adottare per infondere parte di questo pensiero nella cultura dell'intera organizzazione?

Shoji Tanaka:
Sulla base dell'esperienza di sviluppo di questo nuovo prodotto, abbiamo imparato due cose. Una è l'importanza di avere una prospettiva più ampia di ciò di cui il cliente ha bisogno. Il punto è che dobbiamo arrivare al vero valore effettivo basato sui fatti. Quando intervistiamo i clienti, riceviamo molte richieste da parte loro e non possiamo concentrarci solo sulle loro piccole esigenze. Quelle sono opinioni. Quindi potremmo non rispondere direttamente alla necessità. Dobbiamo riconoscere o analizzare i dati per comprendere esattamente di cosa ha bisogno il cliente nel senso più ampio. Se non disponiamo di dati oggettivi di fatto, dobbiamo affidarci alla nostra immaginazione per trovare soluzioni.

In secondo luogo, quando si discutono le idee per le soluzioni, molto probabilmente chi può imporsi prende il sopravvento. Può accadere che dei dipendenti junior ritengano che una certa soluzione rappresenti una scelta valida, mentre all’opposto altri, magari dei manager, non siano dello stesso avviso. Nelle aziende strutturate gerarchicamente, si tende a dare più peso all’opinione di un dirigente senior. Ma nessuno sa davvero se tale opinione sia giusta o meno. Ma quando si esaminano i dati reali e poi si osserva cosa sta succedendo, tutti possono convenire su ciò che è accaduto esattamente.

Richard Taylor:
Abbiamo un nome per definire tutto questo. Parliamo di un "problema HIPPO", ovvero l'opinione della persona più pagata (Highest Paid Person's Opinion), e solitamente è proprio questa persona a prendere le decisioni per l'intera organizzazione. Ma il processo Working Backwards, ovvero di lavoro a ritroso che l’azienda ha seguito, è un ottimo modo per livellare il dialogo e il confronto, perché i dati sono tutti presenti in un unico documento e tutti possono esprimere un’opinione ragionata sui benefici, sulle opportunità o sui problemi che possono derivare dal perseguire una certa idea.  

Richard Taylor:
In AWS crediamo che il percorso di un cliente verso il cloud sia fondamentalmente una trasformazione culturale resa possibile dalla tecnologia. Quindi, ho due domande al riguardo. La prima è: come hai intenzione di far evolvere la cultura? Oltre a far sentire la voce di tutti, quali saranno alcuni dei tuoi consigli e trucchi per instillare questo pensiero innovativo in tutta l'organizzazione?

Shoji Tanaka:
Penso che l'ostacolo maggiore siano le «regole» obsolete. Perché siamo un'azienda produttiva da 100 anni, e abbiamo accumulato regole interne che non hanno senso. Molte di queste sono diventate decisamente obsolete. E anche se in molti non sanno nemmeno perché esistano certe regole, gli individui con una mentalità conservatrice le seguono comunque. Questo è l'enorme ostacolo che impedisce di accogliere le novità, come le nuove tecnologie, le nuove metodologie, ecc.

Nobuo Asahi:
Le regole esistono principalmente nel contesto produttivo della fabbrica. Siamo produttori, quindi le persone del reparto acquisti utilizzano le regole di approvvigionamento, i progettisti utilizzano le regole di progettazione e le persone del reparto di produzione utilizzano le regole di produzione. Abbiamo quindi scelto alcuni giovani dalle fabbriche e creato dei piccoli team, come i team da due pizze, nel nostro ufficio di Yokohama, per preparare una specie di gruppo di discussione in stile Scrum. Facendoli uscire dal contesto della fabbrica e facendoli guardare in modo oggettivo ai dati reali degli utenti, hanno gradualmente cambiato la loro mentalità. È stato un grande successo perché in sole due settimane siamo riusciti a trovare nuove idee. E prima di allora, in decine di anni di lavoro in fabbrica con gli stessi dati, non avevano individuato nessuna delle nuove soluzioni.

Richard Taylor:
E in genere, in un'organizzazione come la vostra, che vanta 100 anni di grandi successi e un'enorme quantità di conoscenze, può verificarsi una certa complessità di gestione, quindi, ricollegandomi al tuo discorso, trovare il modo di creare agilità in tutta l'azienda è fondamentale. Questa è la seconda parte della mia domanda: come pensi che la tecnologia possa avere un ruolo in questo? Quali tecnologie, e come potresti adottarle in futuro?

Shoji Tanaka:
Dobbiamo stare al passo con la tecnologia e integrare le nuove soluzioni nei nostri prodotti e servizi molto rapidamente. Quindi, per fare ciò, dobbiamo passare dal tradizionale stile di sviluppo a cascata a quello agile. Inoltre, l'architettura, l'architettura del prodotto, è piuttosto monolitica, quindi dobbiamo passare ad architetture basate su microservizi, per poter unire rapidamente le funzionalità e distribuirle ai clienti. Se una cosa non funziona, allora va aggiornata rapidamente, cose così. Ma in un'architettura di sistema monolitica, non possiamo fare queste cose rapidamente.

Richard Taylor:
Sono davvero entusiasta di vedere cosa farete entrambi con il vostro team di 30 persone. Sono sicuro che farete grandi cose, man mano che affronterete questa sfida in tutta Mitsubishi Electric. Ci sono molte altre grandi organizzazioni affermate che stanno per intraprendere, o procedere, esattamente nella stessa direzione trasformativa che voi state seguendo nella vostra organizzazione. Quindi, per concludere, vorrei chiedere a entrambi un suggerimento sulla mentalità da adottare o una riflessione che potrebbe essere utile ad altri leader che stanno per intraprendere una trasformazione simile.

Nobuo Asahi:
Nei miei 35 anni di carriera in Mitsubishi Electric, ho lavorato a 11 nuovi progetti. Da quell'esperienza, ho capito che la pazienza è molto importante, perché ogni nuovo test, ogni nuovo progetto, incontrerà sempre qualche ostacolo. Ma è piuttosto salutare. In un'organizzazione coesistono pro e contro, ed è una cosa sana. Ma se riteniamo che un certo nuovo progetto sia molto importante, forse dovremo convincere la parte che oppone resistenza. Ma il modo migliore per persuadere tale gruppo è mostrare i risultati. Ma poi mostrare i risultati richiede del tempo. Dalla mia esperienza, tre anni rappresentano in un certo senso il limite. Dopo tre anni, stranamente, il gruppo che oppone resistenza scompare.

Richard Taylor:
Nel nostro settore abbiamo un'espressione per questo: essere testardi sulla visione, ma flessibili sui dettagli. Quindi sembra che il pensiero a lungo termine sia l'elemento importante per entrare nell'organizzazione.

Shoji Tanaka:
Ho lavorato nelle divisioni che si occupano di apparecchiature per l’automotive, e all’epoca eravamo in grado di rispondere in modo preciso alle richieste dei clienti. I clienti indicavano specificamente le loro esigenze e i loro interessi. Ma, negli ultimi tempi, le industrie automobilistiche sono diventate, per così dire, ambienti in cui predominano la volatilità, l'incertezza, la complessità e l'ambiguità di condizioni e situazioni generali.

Inoltre, i clienti non sempre sanno cosa vogliono, quindi non possiamo cogliere una richiesta o un’esigenza chiara e definita direttamente da loro. Ricollegandomi al concetto di lavoro a ritroso, dobbiamo pensare non solo ai nostri clienti diretti, ma anche ai veri proprietari di auto. Credo che le storie cui dobbiamo ispirarci siano quelle che portano ad un beneficio effettivo per i clienti finali.

È una sfida piuttosto impegnativa, perché il nostro stile organizzativo agisce in quel modo. Dobbiamo cambiare gradualmente la mentalità e abbracciare una cultura che ci consenta di affrontare molte sfide senza timore di fallire, come nel caso del concetto di porta bidirezionale.

Richard Taylor:
E ora l’azienda ha raccolto così tanti dati che dovrà lavorare a ritroso partendo da quei dati per conto di quei clienti. Verrà guidata dai dati nel processo decisionale e si concentrerà su una visione a lungo termine.