Renforcer l'innovation et la rapidité grâce aux équipes Two Pizzas d'Amazon

Amazon, comme de nombreuses entreprises nées à l’ère de la bulle Internet, était organisée pour être rapidement agile et offrir une valeur constante à ses clients. Dans sa toute première lettre aux actionnaires de 1997, Jeff Bezos évoquait l’importance de l’obsession client et de l’offre d’une valeur continue à long terme pour leur compte, même au détriment des bénéfices à court terme de l’entreprise. Cette obsession constante pour les clients reposait sur le recrutement et le maintien d'une structure organisationnelle composée de créateurs autonomes, enthousiastes à l'idée de se lever chaque jour pour résoudre les problèmes les plus épineux des clients et inventer pour eux.

« Placer la barre très haut dans notre approche du recrutement », écrivait Jeff, « a été et continuera d'être l'élément le plus important du succès d'Amazon.com ».

Cela était plus facile à réaliser au départ, lorsque l'entreprise se concentrait sur le commerce en ligne et que les équipes, ainsi que l'architecture technique sur laquelle elles s'appuyaient pour innover rapidement, étaient plus centralisées et étroitement liées. Mais au fil du temps, alors qu'Amazon développait son activité et lançait de nouvelles innovations pour répondre aux besoins de ses clients, l'entreprise a commencé à éprouver des difficultés quant à la rapidité et à l'agilité d'exécution de ses activités. Comme Jeff l’a souligné dans sa lettre aux actionnaires de 2015, le désir de rester une « machine à inventer », une entreprise capable de « combiner les capacités extraordinaires de service à la clientèle qu’offre sa taille avec la rapidité de mouvement, l’agilité et l’esprit d’acceptation du risque normalement associés aux start-ups », a commencé à se faire sentir. Son architecture et son organisation étroitement liées ne permettaient tout simplement pas à Amazon d'avancer aussi vite qu'elle le souhaitait ou le devait.

Pour remédier à la lenteur et à l'inefficacité croissantes, elle a modifié son architecture technique en profondeur afin d'adopter une architecture de microservices. Elle a scindé son architecture monolithique en un vaste réseau de services uniques et autonomes. Ce faisant, elle a été mieux à même de lancer rapidement de nouvelles innovations et de nouvelles offres, d'itérer rapidement les services existants en fonction des besoins en constante évolution des clients et d'expérimenter constamment de nouvelles idées d'invention pour le compte des clients.

Mais il ne suffisait pas de simplement remanier la technologie utilisée par les créateurs pour stimuler l'innovation. Amazon devait également restructurer l'organisation des équipes pour optimiser leur capacité à rester proches des clients et de leurs besoins, à lancer rapidement des produits et services innovants pour leur compte et à tirer le meilleur parti de l'agilité et de la rapidité offertes par une architecture de microservices. Cette structure organisationnelle est devenue connue sous le nom de « règle des deux pizzas » d'Amazon.

Le concept de règle des deux pizzas d'Amazon est sans ambiguïté : aucune équipe ne doit être suffisamment grande pour qu'il faille plus de deux pizzas pour la nourrir. Si l'on met de côté le nombre ou le type de garnitures (nous n'avons ni le temps ni l'espace nécessaires pour débattre de la place de l'ananas sur la pizza), il s'agit dans l'idéal d'une équipe de moins de 10 personnes : les petites équipes réduisent les voies de communication et les charges liées à l'administratif et à la prise de décisions. Cela permet aux équipes basées sur la règle des deux pizzas de passer plus de temps à se concentrer sur leurs clients et à constamment tester et innover pour ces derniers, ce qui constitue la principale priorité des équipes les plus performantes d'Amazon.

Les petites équipes renforcent également l'appropriation et l'autonomisation. Cela peut atténuer l'effet Ringelmann : la tendance à la baisse de la productivité individuelle dans les grands groupes. À mesure que l'équipe se développe, l'effort individuel se réduit, car les membres s'appuient davantage sur les autres pour endosser la charge de travail. L'ampleur de la contribution individuelle diminue à mesure que la taille de l'équipe augmente. À l'inverse, l'effort individuel augmente à mesure que la taille de l'équipe diminue.

Les petites équipes améliorent également la satisfaction des employés, une préoccupation majeure alors que les organisations d’aujourd’hui s’efforcent d’attirer et de conserver les meilleurs talents. Une étude notoire menée par Hackman et Vidmar montre que la satisfaction individuelle diminue à mesure que la taille de l’équipe augmente. Dans les grandes équipes, les contributions individuelles sont souvent moins reconnaissables et l’appropriation individuelle de domaines spécifiques devient plus diffuse.

Cela a été corroboré par des études sur la main-d’œuvre. L’étude « The State of the American Workplace » de Gallup a montré que les entreprises comptant moins de 10 employés obtenaient des niveaux d’engagement de 42 % ou plus, alors que le niveau d’engagement moyen des grandes entreprises était inférieur à 30 %.

Mais la règle des deux pizzas d'Amazon n'est pas qu'une question de taille. L'un des facteurs clés pour permettre une innovation et une rapidité constantes dans une structure d'équipe basée sur la règle des deux pizzas est de permettre aux équipes de se concentrer sur un seul objectif.

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La règle des deux pizzas n'est pas seulement une question de taille, mais aussi de création et de promotion de l'appropriation et de l'indépendance au niveau des équipes.

Chez Amazon et AWS, les équipes basées sur la règle des deux pizzas sont les uniques responsables d'un produit ou d'un service spécifique. Plutôt que de gérer des systèmes complexes ou de résoudre des problèmes touchant plusieurs services, secteurs d'activité ou segments de clientèle, les équipes basées sur la règle des deux pizzas se concentrent sur un seul service ou une seule offre, et uniquement sur les clients qui l'utilisent. Cette approche axée sur un objectif unique favorise l'efficacité et la capacité de mise à l'échelle. La feuille de route des équipes basées sur la règle des deux pizzas, y compris les compromis et les priorités sous-jacents, est particulièrement axée sur l'innovation de leur unique service et du segment de clientèle qui l'utilise.

La structure d'équipe basée sur la règle des deux pizzas favorise également la responsabilisation de l'équipe. Les équipes basées sur la règle des deux pizzas ne remettent pas un service qu'elles ont lancé à une autre équipe pour qu'elle le gère. Cette propriété à objectif unique s'étend à l'ensemble de l'expérience client et à l'ensemble du cycle de vie du produit ou du service d'une équipe basée sur la règle des deux pizzas.

Les équipes basées sur la règle des deux pizzas doivent donc maîtriser chaque aspect de leur service et disposent d'une charte claire et d'une mission bien définie. Elles doivent rester proches de leurs clients et créer les mécanismes de suivi, les métriques et les indicateurs de performance clés appropriés pour garantir que leur service apporte constamment de la valeur aux clients.

Cela nécessite également qu'une équipe basée sur la règle des deux pizzas dispose des ressources nécessaires (ingénierie, tests, gestion des produits et des programmes, opérations, etc.) pour l'aider à maîtriser et à gérer son service de bout en bout.

Au fur et à mesure que la demande d'un produit ou d'un service augmente, plutôt que d'agrandir l'équipe, nous cherchons des moyens de diviser les équipes en équipes basées sur la règle des deux pizzas distinctes travaillant sur un sous-domaine à objectif unique du service. Cette mitose garantit l'uniformité de la structure organisationnelle et préserve l'agilité, l'autonomie et la propriété à objectif unique.

En définitive, la règle des deux pizzas n'est pas qu'une question de taille, mais aussi de création et de promotion de l'appropriation et de l'indépendance au niveau des équipes. Cette structure va de l'idée à son exécution, de l'amélioration opérationnelle continue à l'itération et à l'innovation constantes des produits. Cette approche permet aux équipes de travailler rapidement, d'effectuer des tests tôt et fréquemment, et d'appliquer rapidement les enseignements pour apporter constamment de la valeur aux clients. L'accélération de l'innovation et l'expérimentation permet également de réduire les coûts liés à l'échec : vous apprenez plus rapidement et les enjeux sont moindres par rapport à ceux des étapes ultérieures de développement.

Bien que la règle des deux pizzas fonctionne pour Amazon et AWS, nous sommes conscients qu'elle ne convient peut-être pas à toutes les organisations ou à toutes les unités commerciales. Les équipes basées sur la règle des deux pizzas ne sont pas parfaites et peuvent présenter des limites. Par exemple, avec autant d'équipes autonomes et à objectif unique travaillant rapidement pour répondre aux besoins de leurs propres clients, il existe un risque de duplication et de développement cloisonné. Vous devez mettre en place une structure de gouvernance appropriée pour décider quand et comment combiner des efforts de réplication, sans pour autant entraver la capacité des équipes à stimuler l'innovation dans leurs domaines de responsabilité.

Compte tenu de la rapidité des expérimentations, il est également nécessaire que les équipes collaborent pour multiplier les réussites et rationaliser les ressources. Il est encore plus important de pouvoir tirer des enseignements des échecs et les partager afin de mieux appliquer ces leçons aux expériences futures et d'affiner l'orientation des itérations et les décisions d'investissement futures.

Le concept de dirigeants à objectif unique est l'un des aspects de l'organisation d'Amazon et d'AWS qui contribue à promouvoir la gouvernance et la supervision tout en permettant aux équipes de fonctionner rapidement, de manière indépendante et autonome.

Le rôle des dirigeants à objectif unique est essentiel pour mettre en place le niveau de supervision approprié et permettre à une équipe d'innover de manière indépendante pour le compte de ses clients.

Les dirigeants d’aujourd’hui se rendent compte que la mise en œuvre rapide de l’innovation et de la transformation numérique représente un avantage incomparable. La capacité à lancer rapidement de nouveaux produits et services sur le marché est non seulement cruciale pour apporter une valeur constante aux clients, mais elle peut également devenir un avantage concurrentiel différenciant pour votre entreprise. Toutefois, à mesure que la mise à l'échelle et la portée de l'entreprise augmentent, les dirigeants doivent s'assurer de créer la structure et le leadership appropriés pour donner aux équipes les moyens de fonctionner rapidement.

La gouvernance et la gestion des équipes doivent fournir des « barrières de protection », c'est-à-dire des mécanismes qui permettent aux équipes d'agir et de prendre des décisions de grande qualité rapidement, plutôt que des « barrières de péage ». Ces dernières entravent la rapidité en complexifiant les lignes d'approbation ou la coordination avant de permettre aux équipes de progresser grâce à des expériences innovantes.

Chez Amazon et AWS, le rôle des dirigeants à objectif unique est essentiel pour mettre en place le niveau de supervision approprié et permettre aux équipes d'innover de manière indépendante pour le compte de leurs clients, tout en créant des mécanismes cohérents qui offrent le bon niveau d'inspection et une vision directionnelle. Les dirigeants à objectif unique participent à l'élaboration d'une vision stratégique, puis laissent leurs équipes travailler. Les chefs d'équipe doivent aider à éliminer les obstacles au lieu de constituer une barrière à travers laquelle toutes les décisions doivent passer. Les petites équipes agiles et autonomes, qui se focalisent sur leurs clients au quotidien, sont les meilleurs experts en la matière concernant leur service et leur segment de clientèle.

Les dirigeants à objectif unique doivent préserver l'autonomie de leur équipe afin de prendre les meilleures décisions pour l'entreprise. Leur implication dans la prise de décisions de leur équipe vise le plus souvent à guider l'équipe dans des situations où la voie à suivre n'est pas toujours claire, même avec la bonne instrumentation de données et le jugement le plus rigoureux.

Les récits écrits sont l'un des mécanismes utilisés par Amazon pour faciliter la supervision d'un dirigeant à objectif unique à ces points de contrôle. Dans ces circonstances, les récits aident à décrire le problème rencontré par les clients. Ils fournissent des informations issues d'analyses approfondies et de données collectées par l'équipe pour éclairer les prochaines étapes. Ils permettent d'articuler la décision recommandée par l'équipe, ainsi que les solutions alternatives envisagées et les risques et avantages de chacune de ces solutions.

Bien que prendre le temps d'écrire un récit puisse sembler contre-intuitif pour maintenir la rapidité et une exécution constante, l'utilisation de récits a été une source extraordinaire de bénéfices chez Amazon et AWS. Ainsi, ces documents font souvent l'objet de nombreux débats et sont affinés par l'équipe, ses parties prenantes et les experts de l'offre et du segment de clientèle de l'équipe avant même qu'ils n'arrivent sur le bureau d'un dirigeant. Cela favorise la collaboration et la diversité des points de vue, remet en question les hypothèses et permet d'affiner les idées et les recommandations contenues dans le document. Souvent, les décisions finales sont de meilleure qualité.

Il existe de nombreux récits différents chez Amazon et AWS. Certains se concentrent sur le lancement de nouveaux produits, comme notre document PR/FAQ (Communiqué de presse/questions fréquentes) qui est le produit de notre approche de travail à rebours. D'autres sont des suivis des activités opérationnelles (souvent hebdomadaires, mensuels et trimestriels) qui fournissent une inspection et une gouvernance des métriques, tendances, tensions, risques et opportunités clés qui se présentent dans les activités d'une équipe.

Nous disposons de récits qui fournissent des examens rigoureux de l'état de préparation opérationnelle avant le lancement d'un nouveau service. Ceux-ci garantissent que les aspects de l'architecture d'un service, sa qualité et ses procédures de lancement, ainsi que les procédures associées de gestion des incidents et des événements sont bien formulés et documentés. D'autres récits, tels que notre document de correction des erreurs, sont réalisés de manière rétrospective lorsqu'un service a un impact négatif sur les clients. Ces documents sont dirigés par l'équipe propriétaire du service, non pas pour la blâmer, mais parce que, en tant qu'équipe à objectif unique et propriétaire, elle est la plus proche et la mieux informée sur ce service et ses clients.

Dans ces documents de correction des erreurs (ou COE, Correction of Errors), l'équipe explore en détail les événements, puis fournit des analyses quantitatives et des données pertinentes concernant l'impact de la défaillance d'un service et les raisons qui l'expliquent. Les membres de l'équipe analysent les différents éléments pour identifier les causes racines, y compris tous les facteurs contributifs, et décrivent la manière dont ils ont non seulement traité la cause racine, mais aussi ce qu'ils continueront de faire pour éviter que cela ne se reproduise. Par exemple, il peut s'agir de mettre à jour ou de créer de nouveaux mécanismes d'inspection et d'amélioration continue. Ces documents sont ensuite conservés dans une base de données consultable afin que les précieux enseignements tirés puissent être partagés de manière interfonctionnelle.